زهرة اللوتس

"اللوتس (بالإنجليزية: Lotus) هو نبات مائي مزهر، ينتمي إلى جنس وعائلة اللوتس. يحمل اللوتس شبهاً كبيراً لنباتات زنابق الماء، وقد يخطيء الناس بينهما أو تعمم تسمية إحداهما بدلاً من الأخرى، لكنهما مع ذلك ينتميان إلى عائلتين مختلفتين.

كذلك، تتميز أزهار نبات اللوتس ببتلاتها الدائرية الكاملة وقرنتها ذات الشكل الإسطواني، والتي تبرز في العادة إلى الأعلى. إعتبر اللوتس على مر العصور نباتاً مقدساً، ورمزاً دينياً مهماً."
المصدر: http://ar.wikipedia.org

هناك أداة تساعد في توليد الكثير من الأفكار اسنجابة لقضية او مشكلة لحلها وبعد ذلك تحول تلك الافكار إلى افعال. هذه الأداة مستمدة من شكل زهرة اللوتس عند تفتحها وتدعى بالانجليزية (Lotus Blossom) والشكل التالي يساعد في توضيح الاداة.

ولاستخدام الاداة يجب اتباع الخطوات التالية:

1. تسجيل المشكلة او الموضوع الرئيس في المركز.
2. توليد مجموعة حلول حول الموضوع الرئيس.
3. كتابة الحلول في المراكز الفرعية.
4. توليد مجموعة جديدة حول كل حل وهكذا.....

هذه الادارة رائعة في توليد العديد من الافكار والحلول وتشجيع العمل الجماعي، كما ان الشخص بمفرده يستخدمها لحل العديد من المشاكل.
ولتطبيق عملي على الاداة يمكن زيارة موقع Exploratree حيث يوجد به العديد من ادوات الابداع ومن ضمنها اداة زهرة اللوتس.

لماذا ادارة العمليات الداخلية؟

تقوم إدارة العمليات الداخلية بإزالة جميع العقبات والارتباكات الموجودة أو التي تنشأ في العمل كما تساعد على التخلص من أي مشاكل تعيق سير العمل وذلك باستخدام كافة الطرق والوسائل من تسهيلات وتجهيزات واتصالات حديثة متطورة معتمدة في ذلك على استخدام تقنية المعلومات الحديثة ومن الضروري أيضاً وجود الموارد البشرية الملتزمة تجاه المنظمة.

وبالرغم من حقيقة أن جميع معالم التغيير مطلوبة إلا أن إدارة العمليات الداخلية أصبحت خط الأساس والنقطة الرئيسة والتي ستؤدي إلى:

1. تحسين أداء العمل.
2. رضا المستفيدين من الخدمات أو المنتجات.
3. الحلول القطعية لأية مشاكل في العمل.
4. الاستخدام الفعال لتقنية المعلومات وموارد المنشأة.
5. استحداث اجراءات ودورات عمل جديدة.
6. استحداث أنظمة قياس جديدة.
7. تقديم محيط عمل ناجح.
8. بناء مهارات جديدة.
9. بناء توجه وسلوك جديد بالنسبة لطاقم العمل.

ادارة اجراءات العمل - ادارة العمليات الداخلية - ادارة دورات العمل

"Business Process Management"

ساتحدث باسهاب خلال الفترة القادمة عن موضوع متعارف عليه باللغة الانجليزية بـ "Business Process Management". لكن يوجد اختلاف في الترجمة الصحيحة باللغة العربية ولكن اكثرها تداولا "ادارة اجراءات العمل" لكن من خلال البحث وجدت ان انسبها هو "ادارة العمليات الداخلية" او "ادارة دورات العمل" لكن ساستخدم "ادارة العمليات الداخلية".

سيوجد من سيختلف معي في الترجمة الصحيحة او من لديه ترجمة افضل، لذا فأي مقترح مرحب به.

طيب ...... ماهي إدارة العمليات الداخلية؟

إدارة العمليات الداخلية ليس مفهوماً جديداً، فمنظمات كثيرة حول العالم قد باشرت تطبيقه منذ سنوات لتحسين أداء العمل فيها، والعمليات الداخلية هي مقومات أساسية لأي منشأة، وهي بأهمية العنصر البشري والمرافق والمعلومات بالنسبة للمنشأة، وإذا ما تمت إدارتها بصورة سليمة فإن ذلك سيؤتي ثماره من خلال تحسين أداء المنشأة. فإدارة العمليات الداخلية فرع من فروع الإدارة يهدف إلى تحسين العمليات الداخلية من خلال تحديد الغايات وتعريف الاستراتيجيات ووضع الأهداف لكل عملية تشغيلية تؤثر على أداء كافة أعمال المنشأة.

استراتيجية المحيط الازرق

استراتيجية المحيط الازرق (Blue ocean Strategy) كتاب الف في بداية عام 2005م. لنشاهد الفيديو التالي والذي يشرح الاستراتيجية:

صوامع الغلال في المنظمات

ما علاقة صوامع الغلال بالمنظمات وبيئة العمل فيها؟ هل شاهدتم صوامع الغلال في مزارع القمح؟ هيكل اسطواني طويل يستخدم لتخزين الحبوب. للاسف، الوحدات الادارية مثل الصوامع تعمل بمعزل عن الاخرى وتخلق نظرة داخلية فقط للمهام والاجراءات بدون اي مشاركة خارجية. هذا التحيز الداخلي يوجه الاعمال والاولويات نحو احتياجات وتصور الفريق في الوحدة الادارية دون النظرة الخارجية التي تخدم المنظمة ككل.



النظرة الافقية للعمليات الداخلية تلزم التخلص من هذه الصوامع والانحياز لها والنظر بعين الاعتبار لما يخدم العميل. التخلص من الصوامع امر ليس بالسهل فطبيعة الافراد الانحياز الى مجموعات عمل كنوع من الانتماء والشعور بالامان. الانتماء الى صومعة يعزز تبادل الاتهامات بين الوحدات الادارية. كم مرة سمعت احدهم يقول: "لا نستطيع ان ننجز عملنا حتى ينتهون من عملهم".

للاسف الهياكل التنظيمية تعزز الانقسامات وتخلق بيئة "نحن" و "هم" وهي بيئة مدمرة وتعزز السلوكيات التخريبية. وقد رأيت حالات كثيرة عندما يقوم مدير إدارة بالتخريب على مدير إدارة اخر مما يؤدي الى سوء العلاقة بين العميل والمنظمة. للاسف هذه التصرفات نادرا ما يتم الاعتراف بها وعلاجها من خلال تعزيز العمل بروح الفريق، وهذا يتطلب المثابرة والاتساق وحسن النية.

كتاب العمليات الداخلية وبطاقات الاداء المتوازن

من المكتبة:

Business Process Management and the Balanced Scorecard : Focusing Processes on Strategic Drivers

للمؤلف : Ralph F. Smith

اليوم تواجه المنظمات العديد من الصعوبات وخصوصا مع ارتفاع التكاليف وتصاعد مطالب العملاء مما يجعل من الضروري للمنظمات تحسين العمليات الداخلية وزيادة الانتاجية ، وتحقيق أقصى قدر من الموارد.

كتاب إدارة العمليات الداخلية وبطاقات الاداء المتوازن (البوصلة الاستراتيجية) يساعد المدراء على كيفية الاستخدام الأمثل لبطاقات الاداء المتوازن لتحقيق نجاح استراتيجي دائم حتى في بيئة الأعمال المتغيرة. كما يساعد بشكل مميز على سد الفجوة بين النظرية والتطبيق لتيسير استخدام دورات العمل كسلاح استراتيجي لتقديم أداء من الطراز العالمي.

هذا الكتاب رائع وسهل ويقدم العديد من النصائح وادوات التنفيذ لمساعدة المنظات على تحسين العمليات الداخلية وربطها بالاستراتجيات كما يكشف للمظمات:

• كيف يمكن أن العمليات الداخلية للمنظمة يمكن أن تحدث تحولا جذريا في تقديم الاعمال.
  
• كيفية دمج العمليات الداخلية في استراتيجية المنظمة
• رؤى مفيدة لتركز على الصلة بين العمليات الداخلية والاستراتيجية
• الأدوات اللازمة لجعل بطاقات الاداء المتوازن حجر الزاوية في إدارة العمليات
  

يمكن شراء نسخة من الكتاب من موقع امازون:

النظام ما يسمح !

من منا لم يسمع بهذا العذر؟ احيانا يقصد به النظام الحاسوبي واحيانا باللوائح واحيانا تصريفه لانه لا يوجد نظام.

لكن ما تعريف النظام؟
النظام هو الذي يحافظ على كيان وجوده من خلال التفاعل المتبادل بين أجزائه.

من الأمثلة على النظم نظم الذرة ، الجزيء ، الخلية ، الجهاز ، الانسان ، المجتمع ، الدولة ، الأمة ، العالم ، المجموعة الشمسية ، المجرة ، والكون. في الحقيقة هناك نظام واحد فقط ، "الكون" ، وجميع النظم الأخرى هي في الواقع مجرد نظم فرعية من هذا النظام.

قال رسول الله صلى الله عليه وسلم "مثل المؤمنين في توادهم وتراحمهم وتعاطفهم مثل الجسد إذا اشتكى منه عضو تداعى له سائر الجسد بالسهر والحمى"

واحدة من أكبر الطفرات في كيفية فهم وتوجيه التغيير في المنظمات نظرية وتفكير النظم. لفهم كيفية استخدامها في المنظمات يجب أن نفهم أولا النظام. الكثيرون منا لهم فهم خاص للمصطلح. ومع ذلك، نحن بحاجة لفهم واضح للنظام لنتمكن من استخدام اسلوب التفكير المنظومي وادواته في المنظمات.

يتكون النظام من مجموعة من النظم الجزئية التي تتفاعل مع بعضها وتؤثر على بعضها البعض، كما أن النظام له منتج أو منتجات هي محصلة التفاعل بين النظم الداخلية بناء على مدخلات معينة. فالانسان كنظام ينتج المعرفة بناء على المعلومات التي يطلع عليها ويتعلمها وهذه المعرفة تعتمد على مستوى النظام العقلي للانسان. صحة الانسان تعتبر منتج للمدخلات من غذاء وغيره، فلو اكل الانسان اغذية مضرة وفاسدة ادت الى سوء في الصحة. لذا فمستوى المنتجات يعتمد على المدخلات للنظام وقدرة النظم الجزئية على التفاعل مع بعضها البعض. كما لا ننسى ان عملية تحويل المدخلات الى منتجات تؤدي الى وجود فضلات يجب على النظام ان يتخلص منها او ادت الى الضرر به.

هناك عاملان اخران يجب الاخذ بهما لضمان استمرارية النظام وهما التغذية الراجعة من مستوى المنتجات لتعديل المدخلات. بمعنى لو وجدت أن صحتك بدأت تتأثر بشكل سيء فانك ستعدل من نوعية اكلك. اضافة لذلك فإن البيئة المحيطة بالنظام لها تأثير عليه وقد تؤدي الى الضرر به ان لم ننتبه اليها.

نعيب زماننا

نعيب زمــاننا والعيب فيـــنا ---- وما لزماننا عيب ســــوانا
ونهجو ذا الزمان بغير ذنب ---- ولو نطق الزمان لنا هجانا

الفشل في التخطيط آم التخطيط للفشل

التخطيط للمشاريع يتطلب الكثير من الجهد والالتزام. انه من السهل عدم التخطيط والبدء بالتنفيذ ما لم يطلب احدهم خطة للمشروع. التخطيط لمشاريع تقنية المعلومات يتطلب وجود الفكر والخبرة والتركيز على ما هو مطلوب تنفيذة ولماذا يتم تنفيذة. معظم مشاريع تقنية المعلومات تنفذ بدون خطط مما يضعها مشاريع فشل. فهي من البداية مشاريع لا هدف واضح لها تنفذ بلا فائدة للمستفيد منها.
عملية التخطيط تتطلب المبادرة في التفكير ومعرفة جميع الحقائق عن المشروع والمستفيدين منه والمؤثرين فيه قبل البدء بالتنفيذ لضمان النجاح في التنفيذ وكذلك نجاح المشروع في تحقيق الاهداف الاستراتيجية للمستفيدين.
من السهل جدا العمل حسب المواقف والمشاكل التي تطرأ كل يوم بدلاً من التخطيط وبناء الاستراتيجيات. وهذا هو الواقع في مجال تقنية المعلومات لاننا نتعامل مع العديد من المشاكل والمسائل التي يتطلب علاجها كل يوم. لكن بناء خطة فعالة للتعامل مع مصادر هذه المشاكل اليومية والغائها سيساعد مدير إدارة تقنية المعلومات على العمل بشكل فعال واستراتيجي بدلا من عملية اطفاء الحرائق اليومية.
مدراء تقنية المعلومات المتميزون هم اولئك الذين يقومون بالتخطيط الاستراتيجي وكذلك التخطيط للمشاريع المرتبطة باهداف استراتيجية. فهم لا يقومون بتنفيذ مشاريع لاجل وجود تقنية حديثة بل ما يخدم الاهداف الاستراتيجية للمنظمة والمستفيدين من الخدمات المقدمة. حقيقة ثابتة وهي ان من يفشل في التخطيط يفشل في التنفيذ ولا يحقق اي اهداف. فإن اردت ان تنجح كمدير تقنية معلومات فتعلم التخطيط.

البوصلة الاستراتيجية

"إذا لم تكن تعرف كيفية عملك وأنت تتقدم، فإنك لن تعرف متى ستنهي هذا العمل أو أنك ستنجح في ذلك"

البوصلة الاستراتيجية وسيلة مهمة لضمان تحقيقنا لرؤيتنا واهدافنا الاستراتيجية والسير بالاتجاة الصحيح. البوصلة الاستراتيجية أداة فعالة لمتابعة الاداء في مقابل الاهداف المنجزة، وكذلك تطبيق الخطط ومراقبة وضبط النمو في المنظمة. البوصلة الاستراتيجية تحقق التوازن بين المجالات الاستراتيجية الاربعة (الموارد المالية، الكوادر والقدرات، العمليات الداخلية، العميل) في المنظمة من خلال مؤشرات اداء لتوقع النتائج المستقبلية ومن ثم التحضير للتحسين لضمان السير في الاتجاه الاستراتيجي الصحيح حسب الخطة الاستراتيجية.

مؤشرات الاداء لكل مجال يمكن تشبيهها بعدادات السيارة، فقياس رضا العميل ومدى تلبيتنا لاحتياجاته يمكن تشبيهه بمؤشر حرارة محرك السيارة. مؤشر الموارد المالية مثل مؤشر الوقود في السيارة فهو يخبرنا بمدى قدرتنا المالية في بلوغ الااهداف الاستراتيجية. أما مؤشر الكوادر والقدرات فيمكن تشبيهه بمؤشر السرعة فهو يخبرنا بمدى سرعة كوادرنا والقدرات التي لدينا على انجاز العمل. مؤشر العمليات الداخلية يمكن تشبيهها بمؤشر سرعة دوران المحرك ومدى فعاليتها. الشكل التالي يوضح ما تم شرحه سابقا.

كتاب فن الحرب

كتاب فن الحرب من تأليف الصيني سون نزو قبل الفي عام، وهو من المخطوطات النادرة بقيت معظم النصائح الواردة فيه صالحة للتطبيق الى اليوم. الكتاب رائع والنصائح الموجودة يمكن تطبيقها في العمل الاداري والتخطيط الاستراتيجي. الكتاب ينقسم الى 13 فصل هي:

1. وضع الخطط
2. شن الحرب
3. الهجوم بالخداع
4. المناورات التكتيكية
5. استخدام الطاقة
6. نقاط الضعف والقوة
7. المناورة
8. تنوع التكتيكات الحربية
9. تحركات الجيش
10. التضاريس
11. الحالات التسعة
12. الهجوم بالنار
13. استعمال الجواسيس

يوجد العديد من الترجمات للعربية لكن افضلها ترجمة الاستاذ رؤوف شبايك ويمكن الحصول على نسخة من مدونته الرائعة "مدونة شبايك".

كما يمكن الحصول على المزيد من المعلومات عن الكتاب من موسوعة ويكيبيديا باللغة العربية و اللغة الانجليزية

الحاضر مستقبل الماضي

الحاضر هو مستقبل الماضي، فما يحدث لنا في الحاضر هو نتاج لاعمالنا في الماضي وما سيحدث لتا في المستقبل سيكون نتاج اعمالنا اليوم. مشاكل اليوم نتاج لحلول رائعة في الماضي، لذا علينا ان نفكر بطريقة مختلفة لعلاج مشاكل اليوم.

"إن الله لا يغير ما بقوم حتى يغيروا ما بأنفسهم"

"الصورة منقولة"

كيف تبني طائرة في الجو؟

هل يمكن لأي شخص ان يقوم ببناء طائرة في الجو؟ طبعا مستحيل لكن انظر الى الفيديو التالي:




هذا بالفعل يشبه ما نقوم به عندما نبني انظمة حاسوبية وتشغيلها أو عندما نقوم بعملية تغيير في العمل.
العملية ليست مستحيلة ولكن تحتاج الى الكثير من التخطيط والعمل الجاد لتحقيق الحلم.

التفكير المنظومي في إدارة تقنية المعلومات

التفكير المنظومي وسيلة تساعدنا على توسيع آفاق التفكير لدينا ورؤية العالم حولنا بشكل اشمل وتحديد وفهم المسببات الحقيقية للأحداث التي تقع من حولنا والتعامل معها بطريقة فعالة.
في السابق، كان المدراء يتعاملون مع وحدة من المنظمة لتطويرها وتنظيمها ومن ثم ينتقلون إلى وحدة إدارية أخرى. هذا الأسلوب الإداري انتج منظمات ذات وحدات إدارية منظمة عندما تعمل بمفردها ولكن غير مترابطة ولا تتكامل مع الوحدات الإدارية الأخرى. التفكير المنظومي يساعد المدراء على فهم العلاقة بين الجزء (الوحدات الإدارية) والكل (المنظمة) وكذلك فهم خصائص الأجزاء (الوحدات الإدارية) من خلال فهم ديناميكية الكل.
هذا ينطبق على مشاريع تقنية المعلومات والتي ما زالت تنفذ سواء التطبيقات او البنى التحتية كاجزاء منفصلة دون النظر الى الترابط بينها. فنجاح اي مشروع في تقنية المعلومات لا يقتصر فقط على استخدام افضل التطبيقات (Software) او الاجهزة من شبكات حديثة وغيرها (Hardware) بل يجب ان ننظر الى المستخدمين (Peopleware) وكذلك الاجراءات (Processware). فالمستخدمين وتفاعلهم مع تقنية المعلومات تشكل عامل نجاح رئيسي، لذا يلزم النظر للمستخدمين وبيئة عملهم وربط ذلك مع التطبيقات والاجهزة للوصول للحل المناسب لهم حتى يؤدوا اعماله بالشكل الصحيح. اجراءات العمل يتم اغفالها في جل مشاريع تقنية المعلومات مع العلم ان الاصل في معرفة اجراءات العمل والتاكد من ادارتها بشكل صحيح حتى يمكن تقديم الحل المناسب. وهنا يأتي دور الفكر المنظومي والذي يؤسس هذه العلاقة مع اجراءات العمل والنظر للمنظمة بشكل افقي وليس عمودي كما هو متعارف عليه الان.
وللتفكير المنظومي قواعد اساسية يحتاج كل مدير ادارة تقنية معلومات ان يطبقها حتى يستطيع النجاح داخل المنظمة التي يعمل بها. من اهم هذه القواعد ان مشاكل اليوم ناتجة عن حلول وضعت في الماضي وليس عن اخطاء، واقرب مثال على ذلك مشكلة العام الفين فهي كانت نتاج لحل مشكلة قلة وسائط التخزين في بداية تطوير الانظمة.
كلنا يعلم انننا لن نحصل على جملين صغيرين عندما نقسم جمل كبيرا او نحصل على جمل كبير بدمج جملين صغيرين. وهذه القاعدة في التفكير المنظومي يغفلها كثير من مدراء تقنية المعلومات حيث لاسباب معينه يقومون بدمج مشروعين او قسمة مشروع الى مشروعين مما يؤدي في الغالب الى فشلها. لذا عليهم ان ينظروا لمكونات المشروع من جميع الجوانب وكذلك العلاقة بين هذه المكونات حتى يكون تنفيذ المشروع ناجحاً.
حتى نفهم التغيرات التي تحدث من حولنا والنجاح في التعامل والسيطرة عليها، على كل مدير إدارة تقنية معلومات تغيير تفكيرة نحو التفكير المنظومي.

Business Dynamics

كتاب هذا الاسبوع بعنوان:

Business Dynamics
Systems Thinking and Modeling for a Complex World

الكتاب من تأليف "John D. Sterman" وعدد صفحاته 982 صفحة وهو كتاب أكاديمي بحت يتطرق الى عملية محاكاة النظم في مجال الاعمال باستخدام ادوات محاكاة تطبق مفاهيم التفكير المنظومي.
الكتاب يستعرض الطرق المختلفة لوصف المشاكل المعقدة التي تواجهنا في عالمنا اليوم والتي تتغير مع الزمن وتقاوم طرق تصحيحها. تتم عملية وصف المشاكل من خلال تصميمها رسوميا وعمل محاكاة لها والتعرف على مدى استجابتها للحلول المقترحة قبل تنفيذها على الواقع.
الغلاء احدى المشاكل التي تواجهنا اليوم والتي صعب السيطرة عليه من خلال الحلول التي قدمت لكن يمكن وصف المشلكة بالاساليب المذكورة في الكتاب وايجاد الحل المناسب لها أو التأكد من أن الحلول المقترحة ستكون فعالة أم لا.

ينقسم الكتاب الى سبعة ابواب تغطي الجوانب التالية:

1. ماهي الانظمة وديناميكتها وكيفية تصميمها وهيكليتها.
2. ادوات التفكير المنظومي
3. ديناميكية النمو والتطور
4. ادوات تصميم ديناميكية النظم.
5. عدم الاستقرار والتغير المتكرر لدى النظم
6. اختبار ومحاكاة النظم
7. تحديات المستقبل
   

الموقع الخاص لمؤلف الكتاب هو : http://scripts.mit.edu/~jsterman
ويمكن شراء الكتاب من موقع امازون:

الشراكة في العمل

دائما مانتكلم عن الشراكة في العمل بين المدير والموظف وبين الشركات وبين القطاع الحكومي والخاص، ولكن ما معنى الشراكة؟

بحثت في الانترنت وعدة مراجع ووجدت ان الشراكة تعرف بالخصائص التالية:

• اتفاق بين طرفين أو أكثر.
• هدف مشترك أو أكثر.
• أعمال مشتركة مطلوب انجازها من قبل كل كل طرف.
• مصالح مشتركة لكل طرف.
• تعاقد بين الأطراف.
• اختلاف المصالح والدوافع لكل طرف.
  

لكن هناك صورة رائعة للشراكة تتمثل في الحديث القدسي التالي:

عن أبي هريرة - رضي الله عنه - قال : قال النبي - صلى الله عليه وسلم - : يقول الله تعالى : (أنا عند ظن عبدي بي، وأنا معه إذا ذكرني، فإن ذكرني في نفسه ذكرته في نفسي، وإن ذكرني في ملإ ذكرته في ملإ خير منهم، وإن تقرب إلي بشبر تقربت إليه ذراعا، وإن تقرب إلي ذراعا تقربت إليه باعا، وإن أتاني يمشي أتيته هرولة). رواه البخاري و مسلم

هذه الصورة الرائعة للشراكة والتي تتمثل ببساطة في حسن الظن بين أي طرفين تؤدي الى حل العديد من المشاكل وتحسين بيئة العمل. لو فكر الموظف قليلا وأحسن الظن وسعى وتقدم خطوات في العمل لتقدمت اليه إدارته بخطوات نحوه بينما لو تراجع فلا يتوقع أن ادارته ستتقدم نحوه وفي النهاية سيخسر هو فقط.

طريق المستقبل

فلم رائع للتفكير في مستقبلك

http://www.yourpathmovie.com/

سوف اقفز من على الصخرة

كان هناك 3 ضقادع على صخرة. قرر احدهم أن يقفز من على الصخرة، فكم بقي من ضفدع؟

"ما نفكر فيه أو نعرفه أو نؤمن به سيكون ذو نتيجة محدودة،

المهم هو ما نفعله"

الإدارة الإستراتيجية هي عمليات منظومية لتحديد وعمل التغييرات اللازمة وقياس أداء المنظمة مع تحركها نحو رؤيتها المستقبلية. إن مسؤولية القيادة العليا إدارة المنظمة إستراتيجياً، والإدارة الإستراتيجية تعتبر عملية مستمرة. لهذا يجب أن تتمتع القيادة العليا بالتفكير الإستراتيجي والقيادي للمنظمة والسير بها وتغييرها كلما دعت الحاجة لذلك.

على القيادة العليا توفير الموارد اللازمة للخطة الإستراتيجية ووضعها موضع التنفيذ وإدارة الأعمال التنفيذية، أما القياس والتقييم لا يتكون فقط من توجيه أعمال التنفيذ في مسارها وإنما الأكثر أهمية تقييم إذا ما كانت المنظمة تتغير نتيجة لهذه الأعمال واستخدام تلك المعلومات لتحديث الخطة.

عندما تمارس المنظمة الإدارة الإستراتيجية فإن التفكير يصبح أكثر تبصراً والذي يمكن وصفه كما يلي:

• تفكير انتقالي للمستقبل حيث تصبح الحدود أكثر مرونة
• التحول في التركيز من المدخلات المستخدمة في إدارة العمل إلى المخرجات والنتائج التي تطمح المنظمة في تحقيقها.
• التركيز على النهوض بأداء المنظمة وتحقيق الجودة بأقصى حد كأساس للخروج بمنتجات وخدمات مميزة.
• تحرك تجاه بيئة المنظمة بحيث تتكيف مع التغيرات.

وبالعمل والصبر وتكريس الوقت والعمل الشاق والتعليم المؤسسي الذي يحدث من خلال تطبيق الإدارة الإستراتيجية سوف يجعل المنظمة تقترب من أدراك أهدافها ورؤيتها وستصبح القيادات العليا أقدر على نقل ونشر الخطة وتنفيذ تغيرات وقياس الأداء المؤسسي مع كل تحديث للخطة الإستراتيجية.

هذه بداية سلسة عن التخطيط الاستراتيجي من ما كتبت و جمعت من مصادر عدة

قصة السيارة والآيس كريم

هذه قصة حقيقية حدثت بين عميل لجنرال موتورز وقسم خدمة العملاء بالشركة.

وبداية القصة شكوى تلقتها شعبه بونتياك بشركة جنرال موتورز نصها كما يلى

"هذه هي المرة الثانية التى أكتب فيها إليكم ، وأنا لا ألومكم لعدم الرد ولكن الواقع هو ان لدينا تقليدا في أسرتنا وهو تناول الأيس كريم للتحلية بعد العشاء كل ليلة.لكن نوع الآيس كريم يختلف كل ليلة حيث يحدث تصويت بين أفراد الأسرة يومياً على نوع الأيس كريم الذى سنتناوله هذه الليلة وهنا مكمن المشكلة..فقد قمت مؤخرا بشراء سيارة بونتياك جديدة من شركتكم ومنذ ذلك الحين أصبحت رحلاتي اليومية إلى السوبر ماركت لشراء الآيس كريم تمثل مشكلة.فقد لاحظت أننى عندما أشترى أيس كريم فانيليا وأعود للسيارة لايعمل المحرك معى ولا تدور السيارة ..أما إذا أشتريت أى نوع آيس كريم آخر تدور السيارة بصورة عادية جداً وصدقونى أنا جاد فيما اقول.."

وعندما قرأ رئيس شركة بونتياك هذه الرسالة أرسل أحد مهندسى الصيانة لمنزل صاحب السيارة ..
فأراد صاحب السيارة أن يثبت للمهندس صدق روايته ..
فأخذه لشراء الأيس كريم واشترى ايس كريم فانيليا وعندما عادا للسيارة لم يدور محركها تعجب مهندس الصيانة وقرر تكرار هذه التجربة 3 ليال وفى كل ليلة كان يختار نوع أيس كريم مختلف وبالفعل كانت السيارة تدور بصورة عادية بعد شراء أى نوع من الآيس كريم إلا نوع الفانيليا .

تعجب مهندس الصيانة من ذلك ورفض تصديق مايراه لأنه منافى للمنطق بأى حال من الأحوال ..وبدأ فى تكرار الرحلة للسوبر ماركت يومياً مع تسجيل ملاحظات دقيقة للمسافة التى يقطعها يومياً والزمن الذى يقطعه والشوارع التى يمر منها وكمية الوقود بالسيارة والسرعة التى تسير بها وكل معلومة تتعلق بالرحلة إلى السوبر ماركت .
وبعد تحليل البيانات التى جمعها وجد أن شراء أيس كريم الفانيليا يستغرق وقتأ اقل من شراء أى نوع آخر من الآيس كريم وذلك لآن قسم بيع أيس كريم الفانيليا فى السوبر ماركت يقع فى مقدمة السوبر ماركت كما توجد كميات كبيرة منه لآن الفانيليا هى النوع الشعبى والمفضل للزبائن ..أما باقى أنواع الآيس كريم الأخرى فتقع فى الجهة الخلفية من السوبر ماركت وبالتالى تستغرق وقتاً أطول فى شرائها ..
اقترب مهندس الصيانة من حل المشكلة وهى أن السيارة لا تدور مرة أخرى بعد وقف محركها لفترة قصيرة وهو مايحدث عند شراء أيس كريم الفانيليا
أى أن الموضوع متعلق بالمدة التى يستريح فيها المحرك وليس بنوع الآيس كريم
وتوصل المهندس للمشكلة وحلها وهى أن محرك السيارة يحتاج لوقت ليبرد لكى يستطيع أن يؤدى عمله مرة أخرى عند إعادة تشغيل السيارة وهو مالا يحدث عند شراء أيس كريم الفانيليا نظرا لقصر الوقت لكن الوقت الإضافي الذى يستغرقه صاحب السيارة للحصول على نكهات أخرى من الأيس كريم سمحت لتبريد المحرك فترة كافية للبدء تصور أنك رئيس شركة وجاءتك شكوى بهذا المضمون ماذا سيكون رد فعلك ؟؟ ..
أو تصور أنك مهندس الصيانة الذى أرسلته الشركة لفحص مشكلة السيارة التى لا تدور أذا اشترى صاحبها ايس كريم بنكهة الفانيليا بينما تدور أذا اشتراه بأى نكهة أخرى .

من هنا تتحدد كيفية نظرتك للأمور ..
هل تأخذها بجدية مهما كانت مرفوضة منطقياً .. أم تهزأ من الأمر وتنظر له نظرة جنونية لمجرد أنه منافى للمنطق .
أحيانا قد ننظر نظرة جنونية لمشاكل حقيقية وتصبح هذه المشاكل بسيطة فقط عندما نجد الحل مع التفكير المتروي..
فلا تقل 'مستحيل' دون أن تبذل جهداً صادقاً

وهنا .. كما يقال دائماً ..

( الأمور غالباً ليست كما تبدو)

(منقول من مصدر غير معروف لدي)

لا تبحث عن الحل تحت ضوء مصباح الشارع

هل سمعت قصة الرجل الذي كان عائدا لبيته في وقت متأخر من الليل ووجد جاره يلف ويدور تحت ضوء مصباح الشارع، فسأله عن ماذا يبحث. فأجابه الجار بأن مفتاح البيت وقع منه وهو يبحث عنه، فأخذ يبحث معه. بعد نصف ساعة، سأله كيف اضاع المفتاح. فذكر له الجار بانه عندما وصل الى باب بيته اخرج المفتاح فوقع منه، فأخذ يبحث عن المفتاح ولأن الكهرباء مقطوعة في البيت ولا يوجد اضاءة عند الباب قرر ان يبحث عنه تحت ضوء مصباح الشارع. للاسف هكذا تتصرف معظم المنظمات سواء حكومية او خاصة، تترك المكان المفترض لايجاد الحل لمشاكل العمل ويذهبون الى مصباح الشارع البعيد ليبحثوا تحت ضوئه.
من منا لم يسمع العبارات التالية من احد المسئولين "لو تم تركيب نظام الحاسب الآلي لحلت جميع مشاكلنا" أو "سنستطيع تقديم خدمة افضل للعملاء عند تركيب نظام خدمة العملاء". هولاء الذين يعتقدون ان حل مشاكلهم ستتم مباشرة من خلال انظمة الحاسب الآلي هم كمن يبحث عن المفتاح تحت ضوء مصباح الشارع. انظمة الحاسب الآلي ليست الحل الذي تبحون عنه بل اداة من ادوات الحل مثلها مثل القلم، فاقتناء الف قلم لن يعلمك الكتابة.
اذا علينا ان نبحث عن الحل لمشاكل العمل في المكان الصحيح والاستعانة بالادوات المناسبة مثلما علينا ان نبحث عن المفتاح في المكان الصحيح تحت الباب ويمكننا الاستعانة بمصباح يدوي. لكن الاصل ان لا نتأخر في تسديد فاتورة الكهرباء ثم نقع في مشاكل اخرى. فتراكم مشاكل العمل الاداري بدون حلها مباشرة ستؤدي لمشاكل اكبر تجعلنا نبحث عن الحلول في المكان الخطأ.

تنفيذ الخطط

هل تعلمون لماذا تفشل الخطط الاستراتيجية و أي نوع من الخطط التي نعدها في العمل؟

اولا امل الاطلاع على هذا الفيديو:

الان علمتم لماذا لا نستطيع تنفبذ الخطط؟

الرشاقة الادارية

عندما تبحث عن تعريف الرشاقة في الانترنت، ستجد الاف المواقع التي تتحدث عن الرشاقة الجسدية ومنها هذا التعريف "الرشاقة مفهوم يعبر عن قدرة الفرد على الأداء الحركي الذي يتميز بالتوافق والقدرة على سرعة تعديل الأداء الحركي بصورة تتناسب مع متطلبات المواقف المتغيرة". لكن ما هي الرشاقة الادارية؟ الرشاقة الإدارية هي قدرة المنظمة على الأداء الإداري الذي يتميز بسرعة الاستجابة وسرعة تعديل اسلوب العمل بصورة تتناسب مع متطلبات التغيير.
وللرشاقة الإدارية مجموعة من الخصائص تتماثل مع خصائص الرشاقة الجسدية المتمثلة في بنية الجسم والقوة العضلية وقدرة التحمل والمرونة. المنظمات يجب ان تكون بنيتها الهيكلية والادارية قوية ولا تحتوي على الشحوم التي لا فائدة منها بل تحتوي على العضل القوي الذي يمثل الموظفين المؤهلين وتطوير قدراتهم وتدريبهم مثلما يكتسب الجسم القوة العضلية من خلال التدريب والممارسة الرياضية المناسبة كالمشي والهرولة والسباحة لزيادة قدرة التحمل العضلية. المنظمات لديها القدرة لتنفيذ اعمال وخدمات تتناسب وقدرة موظفيها وادواتها على تحمل تنفيذ العمل. فكما الجسم لديه قدرة تحمل قلبية وتنفسية للقيام باعمل ونشاطات، كذلك المنظمات لديها قدرة تحمل قلبيه وتنفسيه تتمثل في الوحدات الادارية المساندة والقدرات التقنية التي يمكن ان تتحمل تقديم خدمات معينه.
تعرف مرونة الجسم حسب المراجع بانها مجموعة من الحركات حول مفصل والقدرة على بسط العضلات والاربطة. وكلما زادت مرونة الجسم ساعد ذلك على الوقاية من الإصابات. كذلك بالنسبة للمرونة في المنظمات التي تتمثل بسهولة العمل والتجاوب بين الوحدات الادارية. ولا تتأتى المرونة الادارية الا من خلال اجراءات عمل قوية تربط بين الوحدات الادارية بشكل مرن والتدريب والتحسين المستمر للموظفين في العمل مثلما يتطلب الجسم الكثير من التدريب حتى يكون مرنا.
الصفات السابقة في الرشاقة الادارية تساعد المنظمات على التجاوب السريع للمتغيرات مما يمكنها للبقاء والاستمرار في العمل أو ترهلت بالشحوم وضعف العضلات مما يؤدي لفشلها في التجاوب للمتغيرات.